【课程大纲】

概论单元：项目管理最新发展概述 
一、项目管理的历史 
背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙 
全球化下的企业管理的发展路径 
背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救 

"动态项目组合"企业应运而生 

二、项目管理总体框架 
背景故事：偷天陷阱中的典型项目 
项目管理知识体系PMBOK简介 
项目五大生命周期 
项目九大知识域 
项目经理的能力要求 

典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型 

三、项目管理新发展 
项目化管理规划概述 
PMI的项目管理成熟度模型OPM3 

三个层次的PMO 

多项目管理与项目组合管理概览 
第一单元：项目管理办公室的角色与职责 
项目管理组织规划的重要性 
项目管理办公室的意义 
项目管理办公室的角色 
项目管理办公室的职责 

第二单元：建立项目管理办公室 

2.1组织的项目管理能力水平 
2.2建立项目管理办公室 
2.3项目管理办公室的运作费用 
项目管理办公室的功能定位(爱立信的PMO定位，区域统一) 
案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料(高层视角：售前和启动);售前阶段是不是项目? 
如何完成售前与启动的切换? 
项目历史数据对企业竞争力的意义何在? 
项目管理的流程如何形成和发挥作用? 
项目管理办公室发挥最大效能关键何在? 
如何充分发挥项目经理作用? 
项目启动阶段，高层如何支持项目经理? 
优秀企业的实践分析 

第三单元：选择和培训项目经理 
3.1选择项目经理 
3.2培训项目经理 

第四单元：支持项目经理 
4.1 建立项目管理方法论 
4.2 项目管理工具与软件 
4.3项目启动 
4.4 项目计划 
4.5 项目沟通 
4.6 范围管理 
4.7风险管理 
4.8谈判、仲裁和冲突解决 
4.9项目收尾 
4.10多项目管理 
如何发挥项目管理办公室的作用(步步推进-HP的案例) 
某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践 
案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料(高层视角：计划和需求确认);项目计划是谁的事情? 
项目计划如何起到作用? 
如何减少项目计划的工作量? 
高层在需求确认上起何作用? 
高层在变更控制流程的规范上起何作用? 
优秀企业的实践分析 
项目风险管理和问题升级机制(IBM的案例) 

第五单元：管理项目经理 
5.1委派项目经理 
5.2定义可交付的项目管理要求 
5.3审查可交付的项目管理 
5.4创建一致性 
5.5评价项目经理 

第六单元：项目管理事业途径 
6.1第一级：项目组长 
6.2第二级：项目负责人 
6.3第三级：项目经理 
6.4第四级：项目总监 
6.5第五级：工程经理 
如何形成项目管理文化(IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉，优秀论文，WWPMM，项目经理职业发展模式) 

案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料(高层视角：执行和控制);

项目实施阶段，高层以何强度参与项目? 

项目实施阶段，高层以何种形式参与项目? 

项目实施阶段，PMO以何种形式参与项目? 

高层如何参与项目控制? 

PMO如何参与项目控制? 

优秀企业的实践分析 

第七单元：建立和谐的项目管理 
7.1 项目的级别 
7.2 确定项目的级别 
7.3 项目分类管理 

第八单元 项目管理文档与标准化 
8.1项目管理文件归档 
8.2 项目管理标准化 
"案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料(高层视角：测试，上线和收尾);项目收尾阶段，高层以何种强度介入项目? 
项目收尾阶段，高层以何种形式介入项目? 
对于问题非常严重的项目，高层应如何果断处理，挽回败局? 
优秀企业的实践分析 

【课程背景】

企业的中高层领导，可以通过运用项目管理办公室(PMO)，实现企业管理的项目化管理战略。 
本课程系统研讨运用项目管理办公室(PMO)全球最新进展，标杆企业运用项目管理办公室(PMO)组织规划方法，项目管理管理办公室PMO步步推进策略，在各个阶段发挥项目管理办公室(PMO)最大作用。 

【课程价值点】

掌握运用项目管理办公室(PMO)的理念，设计和提高整个企业而不仅仅是个人的项目化管理能力,能够独立组织和实施实体的或虚拟的PMO，完成重大多项目集群的复杂管理。 
在重大多项目集群的复杂管理中能够借助于PMO管理方法或工具,提高项目整体执行表现，实现企业资源优化配置 
切实掌握企业项目管理办公室的推进和运用技巧。 
切实掌握企业项目管理软件系统的使用和部署。

【课程对象】

董事长，总经理，部门总监，政府官员，项目总监，项目经理、其他各级经理和主管 

【课程时长】

6H